Métamorphose du travail

Le travail est une activité essentielle à la socialisation, source de reconnaissances multiples, de possible épanouissement des sujets concernés et productrice de solidarités. 

Or son essence, son exercice, sa place, sa valeur sont affectés par les transitions en cours, et plus particulièrement celles numérique, écologique et institutionnelle qui prolongent d’autres transitions plus anciennes mais non achevées comme la transition démographique. 

La Société Française de Prospective a réalisé un exercice de prospective sur l’avenir du travail. Il s’agissait de répondre aux interrogations suivantes :  Quelle sera la place du travail dans les prochaines décennies ? Quel sens aura-t-il dans la société de demain ? Comment sera-t-il exercé ? Les travaux initiés se retrouvent dans un ouvrage Métamorphose du travail publié chez Economica au printemps 20202.  

Il serait facile de n’envisager la métamorphose du travail que sous l’angle des évolutions technologiques susceptibles de modifier fortement les conditions mêmes du travail, que ce soit pour le pire – travail à la demande, précaire et sous-rémunéré – ou pour le meilleur – au service d’un travail humain augmenté, plus impliquant, plus engagé, plus porteur de sens, d’éthique, de qualité et de créativité. Le travail du futur est aussi affaire de choix organisationnels, stratégiques et résultant de mouvements sociétaux. Et ce qui est à l’œuvre est fondamental, car le travail est un des piliers de l’individu. Il nous engage dans nos corps, dans notre intelligence et notre rapport aux autres.  

L'émergence des plateformes de travail numérique

Une des transformations les plus significatives du monde du travail de cette dernière décennie est l’émergence des plateformes de travail numérique. Ces plateformes, catalyseurs d’innovation, impulsent de nouvelles interactions sociales et proposent de nouvelles fonctionnalités. Les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration ont été parmi les premiers disruptés aux yeux du grand public avec l’arrivée de nouveaux entrants mettant l’avis du consommateur au cœur de leurs stratégies. Ces nouveaux intermédiaires que sont les plateformes numériques proposent aux publics une nouvelle expérience qui leur permet de consommer au moment où ils le veulent, à l’endroit qu’ils préfèrent et sur la plateforme de leur choix.   

Les plateformes ont en fait un rôle ambivalent dans la structuration de cette nouvelle économie. D’une part, elles contribuent positivement à l’empouvoirement des individus, à la diffusion des connaissances mais, en même temps, elles prennent un ascendant sur les individus et les institutions. Elles captent la valeur issue du travail des internautes et collationnent massivement des données personnelles pour les exploiter commercialement.  

La montée en puissance du numérique questionne son modèle économique, dans un environnement par définition mouvant. Relevons que la crise sanitaire a joué comme un accélérateur de la transition numérique. Le grand vainqueur de cette crise est le capitalisme numérique, matérialisé par les GAFAM, qui a su accroître son importance par rapport au capitalisme industriel durement touché par la situation économique.

Le centre de gravité de l’économie numérique se situe désormais au niveau des échanges et des usages. La valeur d’un produit ne réside plus dans la possession du bien lui-même mais dans les bénéfices de son utilisation.  

A ce titre, c’est la problématique de la redistribution de la valeur créée qui est en jeu. La monétisation des données personnelles est très souvent évoquée mais sans que sa mise en œuvre soit réellement posée. De nouveaux modes de valorisation sont à penser car ce qui doit être rémunéré ne dépend que de la qualité du réseau. 

Hybridation des statuts d'emploi

On a désormais à faire face à une hybridation des statuts d’emploi. Nous assistons à une remise en cause de la centralité de l’emploi salarié stable et à plein temps ; même si l’emploi salarié en CDI représente encore 75% du total de l’emploi marchand. C’est une hybridation des statuts d’emploi qui s’opère : montée des contrats à durée déterminée sur des période de plus en plus courtes, engouement du travail indépendant, développement de nouvelles formes d’emploi à la frontière du salariat et du travail indépendant. Antonio A. Casilli, s’intéressant au travail du clic, met en évidence une « tâcheronisation » du travail et le développement du travail à la demande. Les TIC favorisent une fragmentation du travail, une division des tâches et un découpage des projets en micro-activités.  

Transformation de l'organisation du travail

L’organisation du travail se transforme. On passe d’une organisation verticale à une organisation horizontale où la transversalité domine. Avec la diffusion des outils numériques, une transversalité accrue entre les hommes, les services et l’écosystème de l’entreprise s’impose. On évoque de plus en plus l’industrie 4.0, qui repose sur la vision d’une numérisation croissante de la production. Cette notion décrit la manière dont « l’internet des objets, des données et des services » modifie les processus de production, la chaîne logistique et les modes de travail. Elle désigne ainsi un nouvel échelon dans l’organisation et le pilotage de l’ensemble de la chaîne de création de valeur, au plus près des souhaits individuels des clients. Dans cette perspective, la chaîne de création de valeur englobe tout le cycle de vie des produits : depuis l’idée, en passant par la commande, le développement et la fabrication, la livraison du produit au client final jusqu’au recyclage du produit, avec tous les services associés. Ce sont les données qui constituent la matière première de cette quatrième révolution industrielle.

La nécessité de créer des pratiques de travail plus collaboratives repose sur le constat que l’accélération de la circulation de l’information conduit naturellement les organisations à devoir agir plus rapidement et partout.

Les dispositifs managériaux mis en œuvre autour de ces objectifs vont ainsi viser à écouter et sensibiliser les collaborateurs, mais aussi à expérimenter de nouvelles pratiques de travail via les outils de travail collaboratifs. Le manager désormais sert moins à relayer des informations montantes et des décisions descendantes qu’à soutenir les équipes lors des prises de décision. Il est demandé aux salariés d’être plus autonomes, de faire preuve d’initiatives, ce qui remet en cause le modèle de hiérarchie verticale ; autant de compétences qu’il faut désormais détenir. 

C’est toute une gamme de nouvelles formes d’organisation du travail qui sont en train d’émerger. Parmi la multiplicité de formes organisationnelles émergentes, mettons l’accent sur celles qui occupent le débat public ces derniers années : le Lean management, l’entreprise libérée et l’entreprise responsable.  

Il ne fait guère de doute que la crise sanitaire va laisser des traces durables sur la façon de travailler, que ce soit en raison des incitations à l’innovation que provoque toute crise majeure ou par simple effet de cliquet.  

Il est indéniable que cette dernière a bouleversé le monde du travail et risque de l’impacter durablement. Il aura fallu qu’un virus conduisent les entreprises et les administrations, à mettre en place un travail à distance, de manière très précipitée et que du jour au lendemain leurs salariés, du moins ceux dont la nature de leur travail le permettait, se sont retrouvés à travailler de leur domicile, pour que cette forme particulière d’organisation du travail revienne sur le devant de la scène.  

Le Télétravail, nouvelle manière de penser le rythme de travail

Alors que 3 % de la population active avait expérimenté le télétravail avant l’épidémie, c’est aujourd’hui plus de 25 % des salariés qui ont basculé dans ce nouveau mode de travail. Plusieurs millions de salariés travaillent depuis leur domicile de manière plus ou moins permanente. Le contexte légal du télétravail et plus globalement les rapports sociaux dans le travail sont amenés à se repenser. Le nouvel accord national interprofessionnel signé le 26 novembre 2020 témoigne de la prise de conscience, autant chez les employeurs que chez les partenaires sociaux, de la nécessité d’encadrer l’exercice du télétravail. 

Si on regarde le nombre d’accords qui ont été signés sur le télétravail, on ne peut que penser qu’il va se développer à l’avenir. Les entreprises réticentes ont changé d’attitude car elle se sont rendus compte qu’il était porteur d’effets positifs que ce soit en termes de productivité du travail immédiate, en extension des plages horaires de leurs services ou en réduction des micro-absentéismes.  

Du côté des travailleurs, du moins pour ceux qui ont une vision positive du télétravail, travailler chez eux est synonyme d’économie de transport, de plus grande flexibilité dans l’organisation de son emploi du temps, de gain en autonomie… voire, dans certains cas, de concentration et d’efficacité accrues. 

Le télétravail devient ainsi une modalité particulière de travail qui doit se réfléchir au regard des autres formes d’organisation du travail à l’œuvre dans l’entreprise ou l’administration. Ce qui se joue à présent, c’est de réfléchir aux modalités de cohabitation de toutes celles-ci. 

La mise en place du télétravail ne peut faire l’impasse d’une réflexion globale. Il s’agit de prendre en compte une nouvelle manière de penser le rythme de travail, de définir les différents temps entre le travail et la vie personnelle mais également de redéfinir les temps dans l’entreprise qu’ils soient individuels et collectifs. Le présentiel doit s’articuler avec le distanciel afin de préserver les fonctionnements collectifs et les organisations de travail. Des objectifs doivent être définitifs, des priorités doivent être donnés et les rôles entre les salariés clairement définis pour préserver la cohésion, maintenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise et éviter la perte du lien social. 

Au-delà de l’organisation du travail, c’est la posture du manageur qui est réinterrogée et doit évoluer passant d’un manageur sachant à un manageur chef d’orchestre. 

Dans ce mode du travail hybride, comme le souligne fort justement Martin Richer, le management hérité du taylorisme ne fonctionne plus et il faut passer à un management de soutien professionnel. 

Les manageurs vont devoir repenser leurs pratiques. Ils vont être amenés à composer entre la gestion du collectif, la gestion à distance, la responsabilisation des collaborateurs et le développement de la culture du feedback.  

Les relations managériales vont devoir évoluer. On peut identifier 4 grandes évolutions : 

• Développer la confiance ; 
• Stimuler la créativité en permettant des initiatives et de la coopération ; 
• Redéfinir le niveau d’autonomie effective des salariés ; 
• Accroître la délégation et la responsabilité.

A terme, les manageurs devront savoir gérer une relation de travail, sur un mode à la fois collectif et individualisé. L’individualisation des rythmes et lieux de travail suppose en effet un approfondissement de la relation managériale aux aspects personnels de la vie des salariés, mais dans le même temps impose de constamment balancer les aspects individuels de la gestion de chaque salarié et les contraintes et nécessités collectives de la marche du service. 

Ils devront donner une attractivité particulière aux espaces de travail, et aux temps de travail collectifs, à présence obligée, pour assurer leur réussite et leur productivité. Ils devront de même veiller à solliciter constamment ou régulièrement la créativité et l’apport individuel de leurs équipes. 

Entre animation collective, proactivité dans la relation et la circulation de l’information, et gestion semi-individualisée des temps et situations de travail, la balance sera délicate, et la régulation prenante, en temps comme en disponibilité relationnelle et mentale.  

Travailler en mode hydrique va nécessairement conduire également les salariés à se réinterroger sur le sens donner à la valeur travail, le pourquoi je viens au bureau, ce que je viens y faire.  De nouveaux modes sont à inventer ou à développer comme le mode agile, de co-construction, voire de démarches apprenantes. Apprendre à oser et à développer des capacités d’apprentissage sur les démarches organisationnelles. 

Le travail, une représentation sociale en mutation

Enfin, la mutation en cours du travail, la diversification des formes d’emploi et la nature transformée des entreprises sont autant de changements qui interrogent les représentations sociales que les individus accordent au travail.  

Les enquêtes européennes, internationales et françaises sur les valeurs confirment la valeur accordée par les individus à la dimension sociale du travail, à l’importance d’une bonne ambiance de travail et de relations de qualité avec les collègues et la hiérarchie. Ces enquêtes mettent également en évidence le refus d’une place hégémonique accordée au travail et le souhait de pouvoir mener de front divers projets dans la logique d’une identité plurielle. L’équilibre travail-famille est ainsi devenu une dimension importante.  

Les attentes des jeune (Enquête d’Astrées, réalisée en 2015 par Métis, France) ne sont pas différentes de celles des autres tranches d’âge mais elles sont plus intenses. Un bon travail est synonyme d’ambiance agréable et de sens au travail. L’engagement au travail est considéré comme un facteur d’accomplissement personnel. Ils désirent aussi une meilleure gestion du temps de travail et dénoncent la confusion de plus en plus prégnante entre vie privée et vie professionnelle. C’est la dimension intrinsèque du travail qui est privilégiée (contenu de l’activité, réalisation de soi, épanouissement personnel). Sont mis en avant la dimension sociale du travail (importance des relations sociales dans le travail) et la dimension symbolique du travail (possibilité de développement personnel, de capacité à s’épanouir et de s’exprimer dans son activité).  

L’enquête réalisée par Le Monde « Le rapport des jeunes au travail, une révolution silencieuse » conforte les résultats des enquêtes sur les valeurs des jeunes. Les 18-35 ans n’entretiennent pas le même lien à l’emploi que leurs aînés. La crise due au Covid-19 a accéléré cette mutation. L’investissement ininterrompu et inconditionnel des salariés pour le compte de l’entreprise a vécu. Quand les jeunes énoncent leurs priorités au travail, ils parlent d’autonomie, de quête de sens, de culte de l’instant présent, mais pas de devoir moral, ni de sacrifices. Ils ne veulent pas s’user au quotidien avec l’espoir de lendemains qui chantent en fin de carrière, comme le faisaient leurs aînés. 

L’enquête de l’Institut Montaigne auprès de 8 000 jeunes de 18 à 24 ans, comparant leurs réponses à celles de leurs parents, et de 1 000 personnes de la génération des baby-boomers met en avant que le premier critère pour choisir un employeur est « le travail par passion » à 42 %, contre 33 % pour leurs parents, et 41 % pour les babyboomers, loin devant le salaire, qui n’est la première attente que pour 25 % d’entre eux.

Nous sommes au début d’une vraie révolution culturelle du travail.